复星的“情怀”：打造中国乃至全球家庭幸福生态系统

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开业25年后，在香港资本市场已有10年，2016年盈利超过100亿英镑，这被视为海外收购中国民营企业的基准...复星集团下一步将走什么路？

在2017年6月6日股东大会后的座谈会上，郭广昌董事长作了回答。“复星不仅仅是一家投资公司，我们有工业情怀和工业理想。”复星接下来要做的是关注家庭客户，为他们提供健康、快乐、富裕的生活方式，在中国乃至世界建立一个幸福的家庭生态系统。

他给出了几个关键词，聚焦产业，聚焦家庭，整合所有资源，做家庭服务，把家庭当成一个大的终端。

最终，复星将成为一家生态系统公司。郭广昌表示，5-8年后，复星在平台/空间、用户群和盈利能力方面都将逊于腾讯和阿里。

事实上，这并不是复星第一次提到家庭用户和生态系统的概念。例如，5月15日，郭广昌在湖滨大学给学生上课时，多次提到生态系统的概念以及如何建设生态系统。“在每一个领域，我们都必须寻找世界上最强大、最合适的物种，以便在这个系统中成长。”郭广昌说道。

事实上，物种的分布，即复星集团内部的产业已经初具规模。其中，复星制药(600196)最具代表性。复星制药是复星的第一家上市公司，复星于1998年在上海证券交易所上市，并于2012年11月出售h股。其业务涉及整个医药产业链，目前市场价值超过800亿元。

旅游文化团体也寄予厚望。2016年11月，复星旅游文化集团正式分拆重组。

但是也有挑战。与其他公司单点突破的专业化发展思路相比，复星的产业链更长、更复杂，有效整合和整体效率提升的周期将更长、更难。

“我们已经掌握了控制这种非常复杂的业务模式的基本能力。”复星集团执行董事兼联席总裁陈奇瑜表示。

6月6日，陈奇瑜在接受包括本刊在内的媒体采访时，分享了复星制药的转型经验、强生标杆的原因以及复星集团未来的总体战略规划:

复星制药两步走

复星拥有制药业务，自上市以来不断被收购。在2002-2004年期间，它收购了一些企业，我们与国有企业合作建立了一些新企业。一个常见的问题是，他们都是以制造为中心，销售被简化和外包，他们没有销售队伍。经过两三年的体制改革，体制改革带来了增长，但这些企业市场能力弱，经不起当时的风暴。

在经历了2006年的行业波动后，我们很快分析了形势，认为建立医药行业的营销能力非常重要。因此，它在当时提出后，推动了整个营销体系的建设，建立了自己的销售网络。万邦医药等两家公司很快建立了销售网络，很快建立了两个相对强大的销售团队，大大提高了原有产品的销量。现在，我们系统中最好的公司都经历了这样的改革。

从2005年、2006年到2008年，营销取得了成效。现在，复星制药总裁吴贻芳先生在万邦制药一直很出色，他的营销转型也很成功。

自2008年以来，复星制药已进入第二阶段，并开始增加在R&D的投资和创新。在我们初步解决市场营销后，我们将解决产品动力。产品优势是在我们熟悉的治疗领域找到有市场前景的品种，围绕如何打造这些大品种，从仿制药到小分子创新药物和大分子创新药物，打造一支研发团队。因为我有一个强大的营销团队和强大的C端，我有信心我会开发这种药物，即使它需要十年，即使它花费10亿或几十亿美元，它是值得的。

在创新投入方面，我们起步晚于国内领先企业，但追赶速度仍然比较快。我们非常重视R&D的效率。

因为，首先，我们现在的主要R&D团队基本上是从美国邀请回来的团队，这是用美国R&D标准在中国做R&D的一个起点。

第二，我们的团队是一个利益分享机制。当团队进来时，我们将建立一个平台公司，团队持有股份。然后我们投资金融资源，他们投资技术并向前发展。因此，团队是一种共享模式，而不是一种雇佣模式，可以克服许多大企业的R&D模式的弊端。我们的未来将聚焦于生物相似药物和小分子创新药物的核心创新。

经过这两个阶段，营销能力和R&D能力已经建立。现在我们在营销能力方面取得了更多的成就。在下一阶段，当我们收获R&D能力的成果时，我们也有更强的增长势头。

强生公司标杆管理

经过20多年的发展，复星制药始终树立了一个非常好的标杆，那就是像强生这样的公司。强生也是一家医药和设备开发企业，按市值计算，现在是最大的医药工业公司。它的估值倍数并不低。

看看强生公司的发展，从制作简单的创口贴护理产品到现在，它能有如此大的市场价值。我们的模式(与众不同)还有很长的路要走。自2012年10月在香港上市以来，我们经历了18个季度，每个季度都在增长。这种模式越来越接近强生模式。

首先，我们的产业链已经运行了近20年。1998年，复星制药a股朝着这个方向上市。一个公司要把一件事做好并不容易。同时做好几件事需要几倍的精力。

第二，在产业发展的同时，产业政策也在不断调整。在此期间，一些行业受益于某种政策，而另一些行业则受到某种政策的压制。我们总是积极向上。布局越好，对行业政策后果的预判就越清晰，相应的措施也就越到位。我们在每项业务上的增长都将比单个业务的增长强劲得多。

第三，营销资源被越来越多的客户共享，因为我们最终面对的客户是这些医院、医生和病人，所以共享客户资源非常重要。

最后一个非常重要的问题仍在出现，也就是说，专业越深，创新就驱使R&D围绕一种疾病，而我们的解决方案是全面的。最近，我们一直在一个一个地研究癌症，肺癌从诊断到治疗、手术、药物治疗、医疗计划等都被深入分解。之后，我们可以指导创新型R&D，了解最新的临床难点和未满足的需求。因此，R&D整合效应和最终的知识共享也是我们行业中非常重要的因素。

我承认我们过去在业务表现和市盈率方面被市场低估了，但我认为我们的表现在未来会越来越好。这个模型有我们的逻辑。控制这个模型真的很难，但是我们已经掌握了控制这个非常复杂的商业模型的基本能力。

复星希望成为一个生态系统

复星本身是一家初创企业，起步于医药、房地产等行业。，一个接一个地销售一个工具包，一个接一个地销售一个社区，这也是一个循序渐进的过程。在1992年和1993年开始创业后，我们当时的速度仍然相对较快，而且在当时可能是独一无二的。复星药业成立于1993年和1994年，a股于1998年上市。如今，许多初创公司很难想象自己会在五年内完成a股上市。我们的房地产公司也于2004年在香港上市。我们最初的基因富含创业基因和工业基因。

2004年后的近十年里，我们也在积累我们的资源和训练我们的能力。每个人都看到复星的投资相对强劲，我们也传播了一些我们在投资方面做得很好的东西。外界甚至认为复星基因是一个投资集团。

我们做的很多事情都是中国电力(600482)移植全球资源。这种嫁接不是种植盆景，而是简单地插入一根树枝。如何嫁接是一个行业深层次的问题。如今，复星的板块如此之大，我们到底把投资看做什么？每个人都有统一的思想，投资是手段。

复星在过去十年里进行了多次收购，都是产业布局。我们经营文化、旅游和保险。一方面，我们锻炼我们的投资能力；另一方面，我们对我们的工业基础感到厌倦。

今年是复星成立25周年。今年年初，在讨论新战略的时候，大家开始深入挖掘家庭客户的资源，为家庭客户提供健康、快乐、丰富的解决方案，得到了大家的高度认可。

郭总说，在未来5-8年，复星至少会像阿里和腾讯一样，这更多的是关于对消费者的影响。我认为阿里和腾讯很好。今天，核心价值在于他的平台效应，即在他的平台上建立对消费者和用户的影响力。事实上，互联网公司现在与用户的数量和活动高度相关。一方面坚持用户，另一方面不断寻找合适的产品。

复星今天所做的是专注于国内客户。我们将越来越多地考虑将来我们在这个平台上服务多少家庭用户。家庭用户的未来数量×平均消费水平就是你的平台的价值。

我们过去的优势是一个度假村、一家医院和一种药物。这些是工业操作。阿里，腾讯，他从互联网开始，我们从实体经济开始，但是所有的路都通向同一个目标。最终，互联网慢慢变成了一个工具，我们也变成了一个平台。复星曾经是一个企业平台，容纳了这么多企业，最终面向消费者。我们将企业平台转变为消费者平台。

我们专注于国内客户，打造生态系统，复星未来的目标是成为一家基于生态系统的公司。消费者在这个生态圈里形成了信任，就像今天使用支付宝和微信形成信任一样。当我们发现消费者需求时，我们将评估我们是否有产品供应，或者开发产品供应，或者我们将在市场上购买产品并供应给消费者。我认为这是复星的使命。

这个生态系统与我们的组织结构密切相关，我们是合作伙伴机制。复星未来将拥有多少合格和优秀的合作伙伴，尤其是核心业务领域的优秀合作伙伴，将决定我们在核心业务领域的发展速度和广度。搭档是什么意思？一是他有行业深度。他有企业家精神。他得到了企业的认可，在企业决策和促进经营方面发挥着非常重要的作用。在复星，优秀的合作伙伴可以有很大的空间去搭建这个平台，就像钱建农今天在舞台上谈论文化旅游一样。也许旅游业在未来将是一个十亿美元的产业。

作为一个生态系统，最大的挑战是开放客户资源。我们正在推动一个复星，重要的是通过C端资源。未来，复星总部通过C端数据非常重要，复星必须在过去的两年里发挥这一优势。