“三台分离”怎么“分”

本篇文章2764字，读完约7分钟

谢尔博

面对利率市场化加速、互联网金融快速发展、新资本管理措施实施以及同行业竞争日益激烈的复杂金融形势，业务转型成为农村商业银行提升核心竞争力的必然选择。民丰农村商业银行坚持“以市场为导向，以客户为中心”的理念，坚持“优小分散”的战略，全面推进信贷“三分”改革，取得了初步成效。

当前主要信用管理模式的比较

目前，农村商业银行信贷管理主要有三种模式，即自放、自收的终身负责制、发审分离的贷审分离制和前、中、后台完全分离的三级分离制。

在一定时期内，传统的终身负责制对农村商业银行的发展起到了很好的促进作用。然而，随着客户数量和贷款额度的迅速增加，终身负责制的弊端越来越大。首先，它隐藏了道德风险。第二，不良贷款被人为增加。第三，它限制了客户经理的积极性。第四，制约了企业的持续健康发展。第五，它增加了客户经理的心理负担。

与终身负责制相比，审贷分离制取得了很大的进步，也是目前大多数农村商业银行实施的模式，但这种模式还需要进一步完善。一是农民贷款“频率短、紧迫性强”的特点与贷款增加之间的矛盾。二是农村信贷工作业务量大和人员短缺的矛盾。第三，贷款质量与审批人责任之间的矛盾不平等。

在批判吸收和借鉴终身负责制和考试与贷款分离制的基础上，提出了三个单位分离制。在整合全行前台营销部门、中台管理部门和后台管控安全部门的条件下，前台营销部门与“小三单位”相结合，即在营销部门设立以客户经理和信用经理为主体的“小前台”。设立“小中学”，以信贷签约岗位和独立审批人为主体，设立“小后台”，以贷款管理和催收人员为主体，配套尽职豁免措施、绩效考核措施等。，不仅可以彻底减轻客户经理的思想负担，还可以促进信贷业务的健康发展。

“三分”的主要方法

民丰农村商业银行于2016年7月开始实施“三分制”改革。经过近一年的探索，“三分开”改革取得了初步成效。截至2017年3月20日，我行个人贷款客户达到67，500户，余额98.43亿元，较改革开始时(2016年6月底)分别增加11，200户和14.75亿元，其中2017年增加13.12亿元和5.17亿元。

增强战略决心，坚持“三农”方向。面对经济持续低迷、实体经济发展难度加大、银行不良贷款反弹加快的新形势，本行下了大力气，坚决摒弃“贪大求快”的思想，进一步坚定了支农扶小的战略决心，自觉回报“小事情好”。突出客户服务体验提升，扎实推进普惠金融升级，全面推进新阳光信贷工程，为辖区农户提供覆盖面广的信贷，并将信贷结果以通知形式传递给农户；同时，所有的信用结果将被锁定在系统中，在一定限额内的信用申请将根据客户提供的相关资料立即使用。

加强机制改革，改善组织结构。第一，突出三股分离改革。我行在整合前台市场部、中办管理部、邮局管控安全部“三大”的基础上，按照授信流程，按照营销与授信调查(小前台)、审批与签约(小中办)、管理与催收(小后台)等环节设立了信贷部，形成了信贷管理的“小三”，形成了不同职能、不同制衡的信贷管理新格局。二是突出区域管理部门的改革。实施管理下沉，在七个历史区域中心设立区域业务管理部门，对主事业部区域内的分支机构进行管理、考核和服务，不仅使总行的决策更加扎实，而且进一步加强了分支机构的管理，提高了执行力。三是突出营销机制改革。在全面推进全员营销的基础上，本行重点在营销体系中引入竞争机制，设立三个消费金融部门，定期通报各消费金融部门的业务数量、余额、增量和资产质量；设立了三个信贷中心，并定期评估每个信贷中心发放的信贷的数量、数量、通过率和质量。

强化职责分工，明确岗位职能。本行围绕“各司其职”的理念，全面强化定位和职责分工。一方面，它重新定位了各机构的责任。进一步明确了“机关为基层服务”的概念，将机关的职责定位为为基层“出谋划策、想方设法、搭建平台”，围绕“三股分离”改革，着力重组各项制度体系、流程体系和绩效体系，将人力、物力、财力向前台和基层倾斜，努力把基层变成“政策洼地”。另一方面，它重新定位了基层单位的责任。弱化分行行长的指挥地位，突出大客户经理的职责，要求分行行长在市场营销中发挥主导作用；更加突出客户经理信息收集者的职责，要求客户经理每周至少在村部工作半天，与村干部和村民保持密切联系，更充分地收集客户需求，完善农户信息档案，为未来产品创新和信贷决策提供第一手信息。

加强制度建设，完善保障体系。为做好“三股分离”改革工作，我行出台了尽职调查豁免办法，豁免那些在前台营销和信用调查方面做得最好、在与中国大陆和台湾的合同审批和签订方面做得最好、在后台管理和收款方面承担重大责任的人。实行年度检查和季度检查制度，并专门设立现场和非现场检查部门。下一季度到期的贷款按季度进行彻底调查，信贷调整、维护、减少和取消提前进行，并通过系统锁定。完善绩效考核体系，优化各岗位人员薪酬标准，着力提高日薪和新老客户薪酬标准，引导客户经理全面提升营销、服务和质量控制水平。

关于深化三站分离的几点思考

转变营销观念，促进营销整合。围绕“大营销”的理念，重新整合了组织结构，专门成立了销售部门，将存款、贷款、电子银行等产品的营销纳入销售部门的整体管理。销售部设有公司业务中心、个人业务中心、电子银行业务中心等。，专门负责促进各种业务的实施。同时，科学确定综合营销薪酬标准，加强量化考核，引导客户经理从单一营销向综合营销转变。

创新金融产品，推进产品系列化。注重以市场为导向、以客户为中心的产品研发，坚持服务“三农”、支持“两个小问题”的市场导向，特别注重加大对新型农村商业实体、城镇化项目、全民创业等方面的研究。，以及量身定制的研发配套金融产品。同时，通过多渠道、多形式、全方位的宣传，提炼产品卖点，包装重点产品，尽快形成具有农村商业银行特色的响亮品牌，提升核心竞争力。

改进担保方式，促进担保多元化。根据不同的客户等级、贷款金额、贷款用途、贷款期限和行业特点，有针对性地实施不同的担保措施，促进担保方式的多样化、规范化和组合化。特别是要加强对信用贷款的研究，发挥政府杠杆作用，做好信用贷款的试点和推广工作。

加强风险管理，推进科学风险控制。加强全面风险管理。积极引入信用风险预警机制，量化和模型化风险，逐步建立事前、事中和事后全面控制的风险管理体系。倡导尽职豁免，完善尽职豁免方法，免除在贷款调查、发放和贷后管理中能够按照规范和标准操作的人员，帮助账户经理卸下包袱。

加强人员培训，促进团队专业化。建立信贷账户经理的认定和选拔机制，优先选拔学历较高、思想作风过硬的年轻人到信贷岗位进行培训，并在培训过程中对其进行动态管理和科学评估，形成评估机制，定期进行评估和考核，通过不断筛选和淘汰，打造一支知识化、专业化、专业化的账户经理队伍。

贷款管理和保护+收款人员=“小背景”