以战略为导向 引领企业转型升级

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国有企业改革案例

本报记者唐林

2016年，河北国和投资集团有限公司(以下简称“国和集团”)总资产达到45亿元，6年间增长368%；营业收入达到135.9亿元，6年增长379%；利润达到4826万元，六年内增长了十倍。

自2010年成立以来，国和集团的声誉不断提升。2012年，被河北省政府命名为“河北省“十二五”期间现代物流重点龙头企业”；2013年，被河北省工商联评为“河北省流通行业aaa级信用企业”和“河北省流通行业名牌企业”。自2013年以来，已连续四年跻身中国服务业500强，排名第213位。2015年，国合集团被中国物流与采购联合会授予“企业信用评价aaa级信用企业”。

今年是“十三五”规划的重要一年，也是供应体制改革深化的一年。尤其是国有企业的改革和发展受到了更多的关注和期待。《中国经济时报》记者近日采访了国合集团董事长、党委书记杨勇军，为国有企业在新的经济常态下更好地创新、加快新旧动能转换提供参考。

在发展中不断调整和完善企业发展战略

中国经济时报:国和集团自2010年成立以来，从小到大，从弱到强，从关注汽车贸易到多元化发展，从主要解决员工吃饭问题到为企业长远发展奠定基础。国合集团可谓蜕变。中国经济进入新常态后，企业面临的外部经济环境更加复杂，经营任务更加艰巨，但企业发展速度并没有下降。中国和集团是如何做到的？

杨勇军:发展社会经济，增强综合国力，保障民生改善，是国有企业的庄严使命。实现国有企业的保值增值是我们的责任。如何把集团的发展推向一个新的高度，是我们一直在思考的问题。

国合集团自2010年4月成立以来，在河北省委、省政府、省国资委党委、开滦集团党委的正确领导和大力支持下，努力克服企业经营初期宏观经济形势复杂多变、内控机制不完善、企业启动资金少的问题，充分发扬“团结奋进、奉献自我”的创业精神， “迎难而上，勇创一流”，审时度势，立足国家产业政策，调整产业布局。 通过采取一系列有效措施，我们将努力提高经济运行的质量和水平。

如果说我们取得了一些成绩，关键是我们确立了科学发展的主线，在发展中采用了企业发展战略不断完善，在供给方面加快了结构性改革，突出和加强了主业，通过企业发展战略的转变促进了企业的转型，从而提高了企业的竞争力。

初期，集团主要开展汽车销售、维修等相关业务，这些“主营业务”明显受到国家政策和市场波动的影响。因此，生存是当时的头等大事，保持企业的活力是最重要的。

俗话说，“东不亮，西不亮”，“鸡蛋不能放在一个篮子里”，我们认识到单纯依靠汽车业务不是长久之计，多元化发展才是出路。根据国内外经济形势的变化和自身发展特点，国合集团积极调整发展思路。在细化和强化汽车销售和维修主业的同时，积极发展中药材贸易、煤炭销售、第三方物流和进出口贸易，初步形成“一主四辅”的经营格局。一年后，经过进一步调研论证，我们通过调整结构、转变模式优化产业布局，以汽车贸易为基础业务，积极探索医药物流、第三方物流、新能源、酒店管理、国际贸易、现代农业、金融保险、it产业等新业务，确立了“一个基础、多元化”的发展格局。公司发展迅速，积累了一定的国际国内贸易经验，抗风险能力和社会知名度显著提高。

2015年，经济下行压力加大，物流业务呈现低利润、高风险的特点，这在很大程度上制约了集团公司物流业务的做大做强。集团公司认真贯彻落实党中央提出的“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念，认真研究国家和省政策，抓好省政府指导的产业项目。加快培育新动能，积极进入低碳运营、清洁环保、新能源、高科技、健康产业、绿色生态等领域。，推动企业投资向股权投资、合作经营和租赁经营转变，建立“投资+物流”的投资集团经营模式。

“投资”业务集中在三大领域:土地整理和绿色生态农业；清洁煤块、精炼油和有机废物处理的能源部门；医疗保健、医药、保健和老年保健构成了医疗保健部门。打造“大物流”平台，促进汽车物流和国际贸易的优化升级，调整业务结构。

同时，为进一步突出主营业务，搭建绿色农业、清洁能源、医疗保健和物流(传统物流和国际贸易)四大平台，推动企业发展步入快车道。

在发展过程中积极探索，不断调整、完善和提升企业发展战略，在实践中逐步明确集团转型发展的定位。我相信我们企业未来的发展前景也更加广阔。

深化体制改革，激发企业发展活力

中国经济时报:目前，国有企业改革受到广泛关注，有必要增强企业活力。国家和集团在这方面有哪些创新做法？

杨勇军:在国合集团转型发展的过程中，在优化调整企业战略的同时，深化了体制和机制的改革。通过一系列改革，充分展示了企业的战略协同优势和管控能力，充分激发了企业发展的活力。

为适应产业布局和转型发展的需要，本着有利于企业整体效益和长远发展的原则，集团公司不断调整管理和经营机制，完善公司治理结构，建立集中统一、适度控制、灵活高效的管理体制和运行机制。战略协同能力、市场竞争力、资源获取能力和融资能力显著提高，为企业发展搭建了更高层次的平台。

大力实施混合所有制改革，努力调整所有制结构，选择一些品牌好、盈利能力强的公司，通过收购其他股东权益和增资扩股实现公司的绝对控股，扩大汽车业务经营规模；同时，新项目采用国有控股或相对控股模式，员工和社会资本被吸收到股份中。截至2016年12月底，国合集团拥有全资及控股企业39家，注册资本总额3.72亿元，其中中国及集团出资2.06亿元，SASAC省出资4492.54万元，成功引进社会资本1.21亿元。国有资本的放大作用进一步增强。在混合所有制改革的探索和实践中，国合集团十分注重实效。在混合改革中，我们应该“蒸馒头”，而不是“油条”，需要深度融合。争议和分歧可以暂时搁置。如何寻求发展是主题。因此，我们在改革中更注重创新和实际工作。实践证明，这一思想是正确的，并取得了很好的效果。

完善内部控制机制，有机整合国合集团及其关联公司的预算管理，共享数据，实现集团业务目标的全方位实时控制；规范程序标准，有效防范重大投融资、资金调度审批、合资合作、资产处置等风险。严格控制资金预算，完善预警机制，强化刚性约束，确保资金链安全。加强内部审计监督，促进传统的以财务收支为基础的审计向绩效审计和管理审计转变；严格控制成本和费用，加强资金管理和控制，深度挖掘潜力，降低消耗，各项管理费用呈逐年下降趋势。我们要完善人才引进、交流、培养、评价和激励机制，不拘泥于一种模式，要承认人才，让想当军官的有机会，能当军官的有舞台，做事情的有地位，让一大批优秀人才脱颖而出。

完善内部运行机制，严格界定集团党委、董事会、监事会和经理层的权责，按照公司章程和党内相关规定，科学优化权力结构。坚持集体领导和个人分工相结合的制度，实现领导班子成员分工的全覆盖和互补；实行目标责任制，按照“谁主管、谁负责”的原则分解细化集体决策事项，落实到分管领导和责任部门，明确领导涉及多个团队成员的决策事项。坚持民主集中制原则，坚决执行“三大一大”议事规则。充分发挥职工代表大会、党政联席会议、厂务公开等制度的作用，实现职工群众参与企业重大决策、党政机关共同管理、共同负责的良好局面。

依托企业文化提升企业内生力和软实力

中国经济时报:企业最高层次的管理是企业文化的管理，企业文化建设也是企业参与竞争的软实力。作为一个重组后的企业，国合集团如何提升企业文化？

杨勇军:国合集团党委在广泛征求员工意见的基础上，总结提炼了企业文化的核心价值观、经营理念等要素，设计了企业视觉识别形象，形成了国合集团独特的企业文化理念体系。通过学习和宣传理念，规范员工的岗位行为和服务流程，统一企业标识和着装，搭配徽章，我们可以将企业文化的理念内化和外化到实际工作中。通过继续开展创先争优主题活动和群众性文化活动，构建广泛的载体和平台，促进企业文化建设的广泛开展，引导员工的价值取向，规范员工的职业道德，激发员工的创业精神和敬业精神。

以培育和践行社会主义核心价值体系为基础，以提高员工文明素质和促进企业科学发展为目标，不断加强文明创造工作。开展“送温暖、送爱心”、“在河北做好事、壮大国有企业”等主题实践活动，举办“弘扬主旋律、传递正能量”主题讲堂，组织“六讲三比”、“创先争优、夺旗争星”，打造“党员先锋岗”、维修工技能大赛、降本增效金点子征集、汽车行业“双推广”活动等。充分发挥典型引领作用，大力宣传集团成立以来的先进人物和先进事迹，引导员工热爱本职岗位、敬业奉献、务实奉献，形成创先争优的良好氛围。

国合集团成立以来，共有36人获得河北省五一劳动奖章和开滦集团(SASAC系统)劳动模范荣誉称号。坎特药业公司被省SASAC市委评为“做好河北工作，做强国有企业”主题实践活动先进单位。